‘Volledig zelfsturend team is utopie’

Zelfsturende teams werken niet altijd goed en dat heeft gevolgen voor de talentontwikkeling van werknemers én teams. Bovendien zijn teams vaak te groot voor leidinggevenden om goed contact te kunnen houden met iedereen. Dat zegt Marian Thunnissen van het Fontys-lectoraat Dynamische Talentinterventies.

Gisteren was er bij Fontys Hogeschool HRM en Psychologie – waar het lectoraat onder valt - een symposium waar het onderwerp aan bod kwam.

Peter Bos (docent HRM) en Katja Pardoen (Dienst P&O) van het lectoraat ondervroegen voor hun onderzoek leidinggevenden en hun teams binnen Fontys. Er zit overigens veel verschil tussen de teams binnen de hogeschool. Door de decentrale aansturing bij Fontys kan elk instituut zelf bepalen hoe het zich organiseert.

Gevolg is dat teams er verschillend omgaan met zelfsturing en ‘talentgericht werken’ in het team. Daarbij is ook de span of control voor leidinggevenden heel verschillend. Die loopt uiteen van tien tot soms zestig medewerkers.

Zelfoverschatting
Wat wel duidelijk blijkt uit het onderzoek van het lectoraat: leidinggevenden hebben minder aandacht voor de talentontwikkeling dan ze zelf denken.

En dat is volgens Thunnissen wel belangrijk. “Hoe meer medewerkers ervaren dat hun leidinggevende supportive en empowering leadership toont, hoe meer zij zich bewust zijn van hun talent en hoe zij dat kunnen inzetten en ontwikkelen.”

Managementlaag weggesneden
Een van de oorzaken dat dit voor leidinggevenden moeilijk kan zijn, is volgens Thunnissen dat teams vaak simpelweg te groot zijn. Zij pleit voor een maximale grootte van ongeveer acht tot twaalf mensen per leidinggevende. “Groot genoeg voor een team om een volledige taak te kunnen uitvoeren en klein genoeg om iedereen te kennen.”

Ze ziet ook dat er bij zelfsturende teams – ‘dat klinkt paradoxaal’ - te weinig sturing is. “Veel leidinggevenden trekken zich terug bij de invoering van zelfsturende teams. Maar dat is te vroeg in het proces”, aldus de lector.

“Soms wordt een hele managementlaag er gewoon tussenuit gesneden. Maar een team ontwikkelt zich in stappen. Hoe volwassener een team wordt, hoe autonomer het kan functioneren.”

Duidelijke doelen
Volledig zelfsturend is een utopie, zegt Thunnissen. In de praktijk van Fontys, een organisatie met hoogopgeleide professionals, zijn autonoom draaiende teams wel goed mogelijk. “Het is belangrijk dat er duidelijke doelen zijn die door het team zelf, in samenspraak met de leidinggevende, ontwikkeld zijn. Hierbij gaat het niet zozeer over de zogenoemde SMART-doelstellingen, maar over een visie en missie: ‘Waar staan wij voor?’.”

Vervolgens is het van belang dat een leidinggevende voortdurend met het team in gesprek blijft over de uitvoering van de teamdoelen.

Begeleiding leidinggevenden
In de juiste rol kan de leidinggevende bijdragen aan de ontwikkeling van talent van teamleden en met name ook aan het team als geheel, een stokpaardje van de lector. Want voor dat laatste is volgens Thunnissen nog veel te weinig aandacht.

“Uit ons onderzoek blijkt dat leidinggevenden daar moeite mee hebben. Ze weten vaak ook niet goed welke hulp er beschikbaar is vanuit P&O, zoals teamcoaching en talentgesprekken. Ze geven ook vaak aan dat ze er geen tijd voor hebben. 

De onderzoekers pleiten ervoor dat leidinggevenden beter worden begeleid in de ontwikkeling van talentgericht leiderschap. “Het gaat erom dat uiteindelijk werknemers en teams hun talenten kennen, ze ontwikkelen en ze ook op de juiste manier en plek kunnen inzetten.” [Petra Merkx]