Rapport benoemt pijnpunten proces onderwijsvernieuwing

Veel kan beter, vooral als het gaat om de onderlinge communicatie en samenwerking, binnen opleidingen en instituten maar vooral ook Fontysbreed. Dat is de belangrijkste conclusie in de vandaag verschenen eindrapportage over het interne onderzoek naar onderwijsvernieuwing in opdracht van het Fontys-bestuur. 

Ruim een jaar geleden kwam onderwijsvernieuwing binnen Fontys steeds vaker en negatiever onder het vergrootglas te liggen. Onder meer bij de Juridische Hogeschool, Toegepaste Psychologie en Paramedisch klonken steeds luidere protesten tegen de wijze waarop vernieuwing werd doorgevoerd.

Hier bij Bron leidde dit tot kritische opiniestukken, nieuwsartikelen en columns. Aangewakkerd door het nieuws over de celstraf die de Belgische hoogleraar Dochy kreeg opgelegd voor verkrachting van een studente. Dochy was namelijk met zijn ‘HILL-methode’ de grote, ingehuurde aanjager van onderwijsvernieuwing binnen Fontys.

Naar aanleiding van de Bron-publicaties kwam vervolgens De Volkskrant met artikelen over de kwestie. Dat de worsteling met vernieuwing binnen het hele hoger onderwijs speelt, zoals op universiteiten als hogescholen, bleef daarin onderbelicht: het was vooral Fontys dat op een negatieve manier voor het voetlicht kwam.

Dit alles was aanleiding voor het college van bestuur om een intern onderzoek te houden binnen Fontys naar wat er goed en fout ging en gaat met onderwijsvernieuwing en wat daarvan geleerd kan worden.

Van die interne audit is vandaag de eindrapportage verschenen. En het moet gezegd: kritiek wordt niet geschuwd. Bestuur, directies, docententeams, individuen: over iedereen wordt wel wat gezegd. Alle belangrijke knelpunten komen voorbij en worden van aanbevelingen voorzien.

Bestuur
“In de praktijk blijkt dat kwaliteitsinformatie en signalen bij onderwijsvernieuwingen niet altijd bij elkaar komen en (tijdig) bij directeur of bestuur in beeld zijn”, aldus de rapportage. “Daar waar relevante kwaliteitsinformatie of signalen wel in beeld komen, wordt deze niet altijd op waarde geschat, onderzocht of op geacteerd. Dit heeft negatief effect op het in het systeem gestelde vertrouwen en ieders rol daarin.”

“Helderheid over gezamenlijke afspraken en deze met elkaar naleven, elkaar aanspreken, ook op ongewenst gedrag en transparant zijn over het eigen gedrag en van anderen is hierin helpend. Dat versterkt het zicht op de kwaliteit van onderwijsvernieuwingsprocessen en de opleidingskwaliteit. Het voorbeeldgedrag van het bestuur en de directeuren (‘tone at the top’), als voorbeeld voor de instelling, bepaalt mede hoe er in de organisatie gehandeld wordt.”

Dat het soms niet gaat zoals beoogd, heeft onder meer te maken met het niet tijdig betrekken van stakeholders (docenten, werkveld, studenten, aan onderwijs gerelateerde commissies) bij de vernieuwingen waardoor de betrokkenheid wordt aangetast.

Dit later moeten repareren, zo is de onderzoekers gebleken, kost heel veel tijd en moeite, want “er kan intern een gevoel ontstaan van ‘achter de feiten aan te lopen’, geïnformeerd te worden in plaats van betrokken en dat (kritische) vragen of signalen onvoldoende hun weg kunnen vinden”.

En als het gaat om de medezeggenschap hebben de onderzoekers gemerkt dat die per instituut en opleiding heel verschillend wordt ingevuld, in elk geval als het om onderwijsvernieuwing gaat.

Directeuren
De verantwoordelijkheid voor het primaire proces en daarmee ook vernieuwingen van het onderwijs ligt bij Fontys bij de directeuren van de instituten. “Als gevolg hiervan, zijn de aard en impact van onderwijsvernieuwingen op Fontysniveau beperkt inzichtelijk.”

Dat heeft gevolgen voor de borging van de onderwijskwaliteit. Want onduidelijk is volgens de onderzoekers hoe er instellingsbreed gemonitord, getoetst en gestuurd wordt. “Er zijn binnen Fontys geen expliciete procesafspraken of criteria geformuleerd voor onderwijsvernieuwingen.”

Het is ook niet zo dat alles daarmee op directeuren afgewend kan worden. “Informatie die in beeld komt bij directies of het bestuur kan eenzijdig, gefilterd en/of persoonsafhankelijk zijn.” Daar komt nog bij dat “de drempel om te rapporteren en/of escaleren door betrokkenen in instituten en opleidingen en/of diensten soms als hoog wordt ervaren vanwege de geschatte impact, consequenties en met het oog op het behoud van de samenwerkingsrelatie.”

De bij onderwijsvernieuwing betrokken diensten binnen Fontys zouden hierin een rol kunnen spelen, maar richten zich volgens de rapportage vooral op ondersteunen en adviseren. De rol van coördineren en bewaken is een stuk minder zichtbaar.

“Dit alles leidt tot verschillen in rolopvattingen, rolinvullingen en verwachtingen, zowel tussen diensten, instituten en opleidingen als bij diensten en teams zelf.”

Individuen
Maar bij alles geldt ook dat elk individu telt. En vooral de communicatie tussen al die individuen in een grote organisatie als Fontys, waar autonomie en ruimte voor persoonlijke invulling bij medewerkers én studenten hoog in het vaandel staan.

“Onderwijsvernieuwing vraagt een open houding ten aanzien van elkaars visie, mening, kennis en kunde vanuit een onderzoekende en reflectieve houding.” Gebeurt dit niet, dan heeft dat invloed op het gevoel van veiligheid, vertrouwen en gehoord worden. “Juist in een organisatie als Fontys is het van belang dat signalen met elkaar gedeeld en besproken worden.”

En er kan veel gedeeld worden, want binnen Fontys ligt een groot collectief leerpotentieel aan deskundigheid én ervaringen op het gebied van onderwijsvernieuwingen, zo stelt de rapportage. Helaas worden die deskundigheid en ervaring te weinig gedeeld met andere opleidingen, instituten en diensten. Daar valt volgens de onderzoekers dus nog grote winst te halen.

En zeker, er is veel professionaliseringsaanbod voor docenten, zodat zij zich verder kunnen ontwikkelen. Daar is heel veel aandacht voor. Maar helaas: “Wat wordt aangeboden, beantwoordt niet altijd aan de behoefte en urgentie. Dan heeft aanbod, ondanks de aandacht en inspanning, niet het beoogde effect.”

Praktische belemmeringen (bijvoorbeeld tijd en roostering) wordt als randvoorwaarde gezien voor deelname aan professionaliseringsactiviteiten. En inzicht krijgen in welke expertise er al wel is en wat daar dus het beste op aansluit.

Ook daar valt winst te halen. Ook omdat, wanneer docenten zich niet of onvoldoende kunnen ontwikkelen, de onderwijsvernieuwing daar dus in de basis al onder lijdt. Met als een van de gevolgen dat studenten ervaren dat docenten niet voldoende geëquipeerd zijn en zich dus kritisch uitspreken over het nieuwe onderwijs.

Aanbevelingen
In totaal worden op liefst 24 punten in de eindrapportage aanbevelingen gedaan, inclusief do’s en don’ts. Met als belangrijkste leidraad: creëer duidelijkheid over het wat en hoe van de onderwijsvernieuwing, zorg voor meer samenwerking en betrek er daarom alle stakeholders vanaf het allereerste begin bij, zorg dat alle expertise en ervaringen Fontysbreed worden gedeeld en dat docenten voldoende ruimte krijgen om zich te ontwikkelen en bewaak gedurende dat alles vooral ook  de kwaliteit van het onderwijs.

En tot slot nog dit: “Houd in het ontwerp, ontwikkeling en uitvoering van onderwijsvernieuwingen rekening met potentieel onveilige situaties voor studenten, docenten en overige medewerkers. Denk hierbij aan groepswerk en peerfeedback bij studenten, begeleiding en coaching voor medewerkers en (midden)management en Fontysbrede samenwerking rondom dit thema.” [Jan Ligthart]