(On)tevreden
De uitnodiging is binnen. Of eigenlijk: de jaarlijkse oproep tot hoop. We mogen weer meedoen aan het Medewerkerstevredenheidsonderzoek, het MTO. “Om samen te leren, te verbeteren en te versterken,” zo staat in de uitnodiging. Oftewel: feedback als ontwikkelinstrument. Zoals we dat ook van onze studenten vragen.
Het onderzoek gaat over autonomie, leiderschap, werkdruk, sociale veiligheid — en, niet onbelangrijk: over je direct leidinggevende en bovenal het management. Natuurlijk anoniem allemaal.
Vorige keer vulden veel collega’s het eerlijk in. Ondanks de twijfel. Ondanks de herleidbaarheid (bleek achteraf). Ondanks de PowerPointpresentaties met teamgemiddelden waar uiteindelijk weinig of niets mee werd gedaan. En waaruit dus bleek dat het niet zo anoniem is als wordt beweerd.
En toch vulden mensen het in. Omdat ze geloofden dat het ergens toe zou leiden. Maar wat zegt het, als de cijfers zélfs dán nog slecht zijn? Als de werkdruk te hoog blijft, het vertrouwen bedroevend laag, het ziekteverzuim stijgt en de sociale veiligheid broos blijft? Wat zegt het, dat mensen ondanks alles nog steeds de moeite nemen om zich uit te spreken?
En wat zegt het over een organisatie/instituut, dat daar vervolgens niets wezenlijks mee gebeurt? We leren studenten reflecteren, feedback verwerken, groeien van kritiek. Maar als organisatie? We verzamelen data. We beloven gesprekken.
En dan... wordt het stil. Er is zelfs een persoonlijk adviesrapport. Over hoe jij je eigen werkomgeving kunt verbeteren. Handig. Maar wat doet de organisatie zelf?
De echte vraag is niet wie er meedoet. De echte vraag is: wie durft er nog iets met de uitkomsten te doen? En misschien ook: wie durft volgend jaar gewoon te zeggen: ik vul het niet meer in, tot er een keer echt iets verandert?
Tina ten Bruggencate is docent aan Fontys Hogeschool Toegepaste Psychologie en onderzoeker bij het lectoraat Ethisch werken. Lees hier haar eerdere columns voor Bron.
Hier mijn bescheiden bijdrage:
Het doorlopende proces van schaalvergroting in het onderwijs heeft nu eenmaal als bijeffect dat de menselijke maat onder druk komt te staan. Een fascinerend en bekend gegeven, voer voor antropologen. Misschien dat iemand als Yuval Noah Harari (Sapiens) verlossing biedt. En voor wie niet van lezen houdt: er is ook een stripversie.
Toch zegt de theorie helder dat de verantwoordelijkheid hiervoor uiteindelijk bij de leiding ligt. Leiders zouden sleutelfiguren moeten zijn in het onderhouden van ‘de menselijke maat.' Zij zouden zich dit aan moeten trekken en moeten 'zorgen' voor een oplossing of op zijn minst een overkoepelend, verbindend verhaal en dat overtuigend en inspirerend overbrengen. Maar goed, dat is de theorie.
Voer voor psychologen: leiders die empathisch luisteren, consistent handelen en autonomie stimuleren, geven vorm aan wat in de psychologie transformational leadership wordt genoemd - een leiderschapsstijl die bewezen leidt tot meer betrokkenheid, vertrouwen en welzijn. Iets wat je ook leert als je voor de klas staat.
Practice what you preach: de ironie is dat de kwaliteitskaders voor het HBO juist zo zijn ingericht dat een open, reflectieve organisatie de norm is - of zelfs de standaard. Fouten maken mag. Sterker nog: het móét. Een foutloze organisatie is een ongeloofwaardige organisatie. Dus ik begrijp de fuzz niet zo goed.
Tot slot een aantal vragen: Worden de columns weleens gebruikt binnen de organisatie? Hebben ze effect? Verwijst iemand er weleens naar? Is er weleens een leidinggevende die zegt: “Dank dat je dit hebt aangestipt - het heeft me aan het denken gezet. Ik zou hier graag nog eens over doorpraten. Dank voor het kraken van deze kritische noot.”
Al een tijdje lees ik in je columns dat het niet lekker loopt met je gevoelde professionele ruimte en de collectieve agency van je team. De spanning is voelbaar en je uit daarover publiekelijk je ongenoegen.
Ik vraag me af wat jou daartoe zet? Worden jij en je collega's echt niet gehoord? Wat doen jullie om deze kwesties toch te bespreken met de teamleider/ directeur?
In mijn ervaring (als docent bij een andere opleiding en een ander instituut) komt dit gesprek wel op gang, zeker als we expliciet aangeven waaraan we behoefte hebben. Docentbetrokkenheid bij de opleiding is een 'wicked issue': hogeschooldocenten hebben daar gemiddeld genomen veel behoefte aan, net als aan een flinke dosis autonomie. Daarbij past leiderschap dat ruimte geeft, maar ook kadert en richting geeft. Dat zal niet meevallen, schat ik zo in. Sinds een tijdje loopt er een onderzoeksproject naar deze balans. Ik nodig je graag uit om er eens over bij te praten.
Hartelijke groet,
Naomi
Dank voor je bericht en je uitnodiging tot gesprek. Ik waardeer het dat je reageert (en niet anoniem) en dat je door de woorden heen leest wat eronder zit: een verlangen naar professionele ruimte, rechtvaardigheid en reflectie op hoe we samenwerken in het onderwijs.
Mijn columns zijn inderdaad publiek, en dat maakt ze soms ongemakkelijk. Voor mezelf, maar ook voor collega’s. Toch kies ik ervoor om ze te schrijven, juist omdat het gesprek intern vaak stokt of blijft hangen in veilige formats.
Je vraagt of we gehoord worden. Soms wel, vaak niet echt. Of er wordt geluisterd, maar niet gehandeld. En als kritische stemmen structureel weinig effect sorteren — of, erger nog, ongemakkelijk worden gemaakt — dan wordt een column soms de enige plek waar iets wél mag schuren. En een column mag/moet ook schuren eerlijk gezegd.
Wat betreft jouw uitnodiging: ja, ik ga graag in gesprek. Want als we iets nodig hebben, dan zijn het open, eerlijke gesprekken over de grenzen van autonomie en de rol van leiderschap. Niet als excuus voor nog meer onderzoek, maar om samen te bepalen wat we eigenlijk belangrijk vinden.
Hartelijke groet,
Tina
Er was wel een concreet resultaat: een dikke week later kwam de directeur in onze teammeeting "terugkoppeling" geven. Zijn boodschap: we maken onze eigen baan, dus als we een 6 geven dan doen we ons werk niet goed. Daarnaast zei hij er nog terloops bij: "als het je niet bevalt dan weet je vast en zeker de deur te vinden".
Dus.